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北京赛车微信群将军是打出来的!不要在微信里消耗青春

时间:2019-04-12    点击: 次    来源:网络    作者:佚名 - 小 + 大

将军应该是打出来的,是选拔出来的。所以大家要积极努力,踏踏实实提高本职工作能力。交付经理应对确定性事务,要优先实现效率提升、效益提升;服务经理应对不确定性事务,提高快速处理故障的综合能力。

这是任正非在2015年项目管理论坛上的讲话,标题为《将军是打出来的》。讲话全文如下:

一、将军是打出来的。

华为,必须多产粮食才能拿高工资,多产粮食才能当将军。有人说要搞通职培训,让大家通晓历史、哲学、地理……,我不反对学习,那是你业余时间的爱好,我们强调的是首先要把本职工作做好。将军是选拔出来的,不是因为学习了就可以当将军,但是不学习肯定不能当将军。我们不是在教课书纸上谈兵,不能以技术标准来考核任职,这是学生的考核标准。将军应该是打出来的,是选拔出来的。所以大家要积极努力,踏踏实实提高本职工作能力。交付经理应对确定性事务,要优先实现效率提升、效益提升;服务经理应对不确定性事务,提高快速处理故障的综合能力。这两类经理,将来你们自己塑造自己,应该有不同的考核方法。

第一,交付一定要提高效率,从本职工作开始改善,提高自身能力。正确理解客户需求、正确做出合同、正确录入合同、正确发货、正确交付、正确服务……每个环节都非常重要。

2015上半年,我们的数据差错有640万条错误,数据都错了,你们就会交付正确吗?难道你们是神仙?有正确的合同,录入也要正确,为什么还不能正确发货?我们的库管系统人员的层级也不能太低,不够理解,就把货发错了,造成巨大浪费。因此,首先我们要正确地理解客户需求,否则做出的合同一定是不正确的;能做出正确的合同,但如果不能正确地录入,那绝对不可能正确地发货;不能正确发货,那么正确地交付也是不存在的。

今年公司给每个人发了1000美金的反浪费奖,这也是逼出来的,实际上我们的浪费远远大得惊人。为了提高大家的积极性,还是发1000美金表示节约了。浪费巨大,主要是因为不能正确发货,货物浪费占了很大比例;重复进入站点也是浪费很大,没有计划性。所以在材料的使用、预算的使用、站点的规划……,我们还有巨大的改进空间,如果你努力改进了,将军不就是你打出来了吗?

第二,推进服务改革,高度重视服务专家的培养。未来三五年,华为公司的改变很大。也许不需要三年,我们的年销售收入将超过1000亿美金,那时累计销售收入将达到45000亿人民币。服务45000亿左右的设备,难度是非常大的,所以你们要加快服务专家的产生。

未来我们要高度重视服务专家的培养,关键是能快速找到故障的问题。现在大数据流量是一个综合性的网络,我们无法搞清楚故障点在哪里,服务的难度越来越大。服务专家发现了问题,自己去修好,没有必要。关键是发现问题,修正问题很简单。所以服务具有不确定性,服务经理也是打出来的,自己要去反复练,技能要综合化。我们坚决反对替客户巡检的简单服务合同的承揽,更反对接受1个低端员工进来。这类代表处主任都是没有进攻能力的守城主任,各级干部部门要注意更换他们到合适岗位上去。我们的服务要承接高端服务,能创造更多利益的。

公司已经推出合同场景师路标,就是告诉一些优秀员工从专家走向综合性的成长。如果服务专家只懂得一点点,怎么能快速发现故障原因呢?当然我们不是要求一人通才,而是要求团队通才。合同场景师只是讲的一个方面,它代表华为公司的部分人才越来越综合化。专业人士也要越来越专业化,他们是更宝贵的财富,这是我们特别需要的专业人才。在特别的时候,要靠特别的你。

二、华为的考核机制将要发生很大变化,变化是有利于发展的。

第一,干部选拔没有年龄、资历标准,只以责任结果贡献为考核标准。

金一南将军讲美国军队,美国是世界上最有文化的军队,西点军校录取的是高中生的前10名,美国安那波利斯海军军官学校录取的是高中生的前5名……,所以美国军官都是美国最优秀的青年。

美国军队的考核最简单,没有对学历、能力的考核,只考核“上没上过战场,开没开过枪,受没受过伤”,所以美国军队其实是最能作战的。他们先学会战争,再学会管理国家。将来我们也要学习美军的考核方法。

以前人力资源部的考核方法太复杂,考核能力,填很多无用的表格,花了巨大的时间,这就是在非战略机会点上消耗了战略竞争力量。现在人力资源已经在改革,以责任结果为考核导向,考核表格也会发生变化。要看是不是攻下了上甘岭,怎么胜利的?还有什么不足。如果你只用600个字总结一下,那是人才难得。因为字写多了没人看,就可能被埋没,其实你是有水平的,但是你的表达没水平。如果你能在600字内概括你的人生,你想一想,你的工作是否也可以只用600字把计划、交付做好?我们也要历练自己的工作方法,流程、制度、预算、计划、规划,这就是一个比赛。

同时我们不要过分讲资历,优秀员工干得好,为什么不能提拔快些?华为正处在大浪淘沙、英雄倍出的时代,“六亿神州尽尧舜”,毛泽东说六亿人都能当皇帝,咱们十几万人怎么都不能当英雄呢?当然我们没有毛泽东那种气概,那么打个折,让25%的人当英雄难道不行吗?所以,公司每年有25%以上的人员能获得明日之星、金牌奖。有人曾对金牌奖的评选结果有意见,说“这是管理团队评出来的,我长期评不上,是他们对我的看法有偏向”。那么明日之星是全体员工民主选举出来的,也没被评上,群众的看法也有偏向?你什么奖都没得,那你告诉我,你这些年做出了什么成绩?你这几年没涨工资、奖金拿得少,你要反思一下该怎么办?

第二,不同地区的任职标准不同。艰苦地区也需要将军,只要达到艰苦地区的岗位贡献要求,就应给相应职级。所以未来到艰苦地区工作,不仅补助高,还能优先走向将军之路。比如,在非洲和上海工作的人,虽然是同等级别,甚至在非洲的人还略低一点,优先提拨非洲的人员走向将军之路。

西藏的将军能驾驶航母吗?不能。那西藏要不要将军?一定要。西藏这么长的边境线,那里将军的作用主要是管边防部队、哨所的,骑着马去哨所看看、关怀士兵。“同志们辛不辛苦啊?被子冷不冷啊?蔬菜够不够吃啊?”打仗还是靠野战军。当西藏的将军想去驾驶航母的时候,那你就要先学会飞行。通过训战结合,提升自身能力,接受新岗位对你的评价和考核。

第三,我们正在改革,改善基层的作战条件、改善装备条件等各种方式,推动大家学会用先进武器打赢现代化战争。在考核机制上,以前我们统一吃水线、统一分摊方法也要改变,我们要使艰苦地区状况和作战条件发生很大变化。

区域管理部正在全球建立不同的考核基线,这样艰苦地区的考核基线就会下降,产生的利润就增长了。利润增长以后,允许一部分用于增加人员激励;一部分改善生产、生活保障,增加装备、设备的投入成本;一部分用于区域公共关系维护。上个星期我在地总会上提出,各代表处要比赛装备先进武器装备,装备最快的前二十名代表处要表扬。

昨天我在伦敦给财经开会时也提到几点:第一,战争费用,全球按销售收入平摊,发达地区要分摊艰苦地区战争费用;第二,艰苦地区的补助费用,也按全球销售收入平摊,发达地区要分摊艰苦地区补助费用;第三,通信费用,全球按销售收入平摊,发达地区就要分摊艰苦地区的卫星租赁费用……。这样我们减轻了艰苦地区的成本分摊,艰苦地区的利润也就增长了。有的文学作品把美国兵描写成少爷兵、草包兵,上战场要喝咖啡,为什么不可以呢?我去非洲的代表处转一圈,现在有些艰苦地区食堂、咖啡厅做得比坂田基地还好。我们的后勤保障跟上来,你们的成绩也要跟上来。

当然,这些改变才刚开始,大家也别急,我讲的是概念和原则,他们会随着一步步跟进的。

三、走职业化道路首先要靠自己努力学习,提升本职工作能力。80后、90后是有希望的一代。

面对公司发生的很大变化,每个人其实都要集中精力努力学习,提升自己,互相比赛。

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减少无益的朋友圈,不要在微信里消耗了你的人生和青春。你们的青春是要变得更加美好,而不是无益的去消耗。我曾问身边的一个人有多少个朋友圈,他说“200个”,维护这200个朋友圈的时候,就在非战略机会点上消耗了战略竞争力量,进步就慢了。大家看看金一南将军讲话,看美国军官是如何要求自己的,我们也要以此标准来要求自己。

80后、90后是有希望的一代。蓬生麻中,不扶自直。我们的价值观是可以塑造优秀的人的。这次与南非员工座谈,现场大概有600多人,突然心血来潮问了一句“有多少80后、90后?”,差不多90%的人站起来。战斗在第一线的都是80后、90后,怎么会说80后、90后是垮掉的一代呢?世界最终是你们的,我们这一代最终是会死掉。你们现在多年轻、多有希望,明天都是属于你们的,只要你们有一个正确的方法适应社会和形势。所以,我们应该看,用什么样的价值观来塑造我们的年轻人。

你们还要加强体育锻炼,只有身体最健康,工作才会最有效率。大家看到,美国是世界上胖子最多的国家,但是美国军官中基本看不到胖子。

因为美国军官升职有体重限制,他们为了保持体重,西点军校只要下午一下课,就可以看到很多美国兵背着枪围绕着花园跑步。所以你们要加强健身,保证身体健康,保证头脑清晰,可以为公司多工作几十年。华大的校训可不可以是这样的:健壮的体魄,坚强的意志,不折的毅力,乐观的精神,顽强地学习,团结与协作,积极地奉献。

最后,要非常感谢你们,交付能走到今天真是不容易。今天你们已经能把全球的交付做那么好,这就是进步,但是我们还要关注在交付中的效益提升,关注项目财务CFO的建设。希望项目经理们一定要懂得财务,项目CFO一定要懂得项目。我刚才讲的很多都是期望,希望寄托在你们身上,谢谢大家!

四、现场提问:

提问:我是来自巴西代表处的孙广贵。现在整个公司都在推行从以功能为中心向以项目为中心转变,在转变过程中及转变之后,您对项目经理职位和岗位有什么样的期望和要求?

任总:我们这个改革速度会比较慢,因为任何激进的改革都不可能成功,如果改革太快,管理链条断了,大家反而不知道找谁要炮弹。目前“以项目为中心”的改革正在试点,我们强调先把LTC流程打通,实现“五个一”、“账实相符”。 LTC不只是为了交付而打通,财务也要同步跟上去,增加很多项目CFO,逐步摸索出来以项目为中心的管理体系。

我们最终的改革要从以功能为中心转向以项目为中心。以项目为中心,项目经理有计划权、预算权、结算权,项目费用在项目经理手上,项目经理根据项目需要去买炮弹数量。不能为客户创造价值的流程是多余流程,不能为客户创造价值的组织是多余组织,不能为客户创造价值的人是多余的人,不能为客户创造价值的动作是多余的动作。这样,华为公司臃肿的机关情况就会得到改善。

提问:我是来自中国区的陈松林,从2003年开始至今,做项目经理岗位已有12年。刚才任总提到未来业务增长的方向,去年是460亿美金的销售收入,未来三年可能要突破1000亿美金。未来公司对项目管理的岗位,是不是也会涌现出Fellow这样的领军式人物,您认为这种岗位应该是一个什么样的?

任总:首先你已经有12年工作经验了,应该把这12年的人生总结出来,放到网上让大家看一看。人生就像一条条的绳子,只用绳子是抓不到鱼的,但是把绳子打一个结,是一个十字线,再打一个结就是网格了。每总结一次,其实就是打了一个结,如果你对这12年有12次总结,就形成一个小网,可以去抓鱼了。

所以你们要认真总结,关键是你自己能不能造就自己。如果你们一年年都总结出来,何止成为Fellow?当然,我不是让你总结成长篇大论。在你总结的过程中,你每一个项目、每一年是如何提高的,提到了多少?你的经验是否奉献给大家了,然后使我们交付提高了多少效率?社会上的个体户拿几十万人民币的项目都可以赚钱,但华为400亿美金的交付项目,不怎么赚钱。我们是交付了,但是工程上没有盈利。有人说是市场把交付价格压低了,压低在哪呢?你有什么证明,并和他们讨论这个问题?现在我们让项目经理们在前期也可以介入到合同了。

人类历史就是不断总结的历史,不断总结,才能有所发明、有所提高、有所创造,才会创造出新世界

提问:我是来自东北欧地区部瑞典代表处项目经理张大伟。前段时间,我们也学习了金一南教授的视频和《美军还能打仗吗?》,我记得里面有一句话“军人对国家最大的贡献就是取得胜利”,我想我们项目经理对华为的贡献也是取得项目成功。刚才任总也提到了我们要不断学习,我们项目经理应该如何学习、如何修炼自己,才能保障我们取得从一个项目的成功到另外一个项目的成功?

任总:总裁办电邮文件转载《美军还能打仗吗?》时,我写了一句按语“军人的责任是胜利,牺牲只是一种精神。”所以不是说你吃了苦就能当将军,一定要做出贡献。学习也要有针对性,即使你说自己满腹学问,不能产粮食,有什么用?不能产粮食的流程是多余流程,不能产粮食的组织是多余组织,不能产粮食的人是多余人,要减掉。

作为一个项目经理,把预算做好、工程组织设计好,提高效率,这就是你的努力方向。现在我们的交付是不是做好了?我认为还没有。现在我们是能按图交付了,但是在交付过程中,总体盈利效果还不够的。我们和爱立信要对标比一比。第一,按站点发货;第二个是缩小合同验收规模。你们在前方,最能提出建议,为什么改革不从你那里开始呢?

交付都是确定性的事情,要优先实现提高效率、提高效益。提高效率,不是说拉丁美洲跟德国、上海比,没有必要,就是自己与自己比、今天与昨天比、明天与今天比。所以兄弟们加油啊,我们现在是虚位以待,这里面还有机会产生将军,谁做好了,谁就应该优先被选拔。当年之所以提拔王海暾,就是因为当时我们弄不清楚交付,只有王海暾还能说几句,那比别人什么都不会说的好,我们就把王海暾用起来了,给他提供了台阶。现在责任结果导向,其实只要你能做出一点点成绩,比别人高出一点,我们就会看见,加快破格提拔。破格提拔的目的是为了树立标杆,让大家“向右看齐”,快速调整到位。

提问:我是来自巴西的项目财务张桂华。现在公司在做端到端财务变革,也提出建设项目财经CFO这个队伍,作为项目CEO的助手和业务伙伴。您对项目CFO的期望和要求有哪些?项目CFO应该做哪些转身?

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任总:我们每年大概有5000个项目,从我个人的想法,大概要有1000个项目CFO。没有,没有怎么办?大前年,公司离职了1700个优秀的项目财务经理。那时候对财务的认可不够,钱发得太少、社会躁动比较多……各方面存在很多问题。多号召一些离职的优秀员工回来,走向项目财务CFO。

为什么我们的项目不能盈利?其实是我们的项目CEO根本没好好算过账,“财大马虎”,他目的是给客户交付,没想过自己还有目的,就是我们要盈利呀。我们坚持“以客户为中心”,但是我们自己的利益要从我们有效的管理中产生。我们现在的管理不有效,项目经理不懂财务,项目CFO不懂业务。所以我们曾经要求一部分优秀的项目CFO到小项目中去做CEO,一部分大项目的CEO到小项目中去做项目CFO。项目CFO要懂业务,周末去到你的城市附近,爬爬铁塔、装装基站,哪怕你不会调试,能把螺丝钉拧上去,也会比别人懂得多一些,就有希望比别人晋升快;项目CEO也要学学财务,在这一段电缆中,用工是多少、预算是多少……,好好去算一算。这批人中,这次我签发破格提拔了三四百人,最高有破格3级的。

提问:我是周瑞生,目前负责丹麦TDC项目群。我在加入公司以后,连续交付了三个A级项目,通过三个项目的交付也发现了很多短木板,发现有一些知识我们比较专、比较窄,特别跟销售线去比较。对项目经理这种“之”字形发展的路线,是否有机会打通其他通道?比如,项目经理到客户线做两年,然后回来再做项目经理。想听听您的看法。

任总:我没想过,那都是你们自己想的。你们在做交付的时候,其实本身也是客户经理,要跟客户打交道,为什么一定要去做销售?而且,交付也是可以在合同前介入的。

你做了三个项目,把这三个项目的指标都拿出来比较一下,从而总结出来在这个项目的执行过程中,你的感觉是什么,我们的改进是什么?这就是正确的一条道路。美国军队每打完一场战争回来,都是自我批判。


特别“沙漠风暴”,美国是完胜,但美国回去以后的总结全是批判自己,因为美国说不可能再打这么完美的战争,不可能再在最完美的地方遇到最完美的敌人,用最完美的方式完成了最完美的战争。

所以,你应该从这三个项目中找出自我批判的内容

我们很少能看到你们这种对比性的进步。如果不善于总结,每次做完项目就结束了,进入循环,那永远都是士兵。

而且交付项目的总结最好要表格化、数据化,创造出的成绩是哪三点,存在的缺点问题是哪三点。不要总是讲一些大口号,喊口号的人可以当主持人,但是不能当将军。

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